Negli ultimi trenta anni l’attenzione degli economisti si è concentrata sullo sviluppo locale ed in particolare sugli strumenti e sulle politiche che possono innescare processi di sviluppo i cui protagonisti principali sono le istituzioni locali. Elemento distintivo che contraddistingue lo sviluppo locale è proprio la capacità e la possibilità dei soggetti istituzionali locali di cooperare tra di loro allo scopo di avviare percorsi di sviluppo condivisi che sfruttino le risorse e le competenze presenti sul territorio.

Il buon governo dei territori è ormai riconosciuto come fattore strategico per lo sviluppo e la qualità della vita a livello locale. Federalismo e globalizzazione economica esaltano il ruolo cardine che devono avere i governi locali a patto che questi ultimi sappiano trasformarsi da rigide burocrazie a reti complesse predisposte al cambiamento continuo ed alla flessibilità. Le questioni centrali per lo sviluppo locale, infatti, non possono risolversi solo nell’ambito pubblico, ma richiedono relazioni tra livelli di governo, partnership con imprese private e coinvolgimento diretto dei cittadini.

A consolidare e guidare questa evoluzione sono chiamati, pur con ruoli diversi, da un lato amministratori pubblici e, dall’altro, una nuova classe di dirigenti, di figure professionali in grado di innovare ed, al contempo, mediare tra diverse culture economiche, tecniche ed amministrative. La gestione del cambiamento costituisce una fase estremamente importante da cui può dipendere il successo od il fallimento di un processo di innovazione e la sua reale incisività.

Per questo le pubbliche amministrazioni locali ed, in particolare, le Regioni che hanno un ruolo determinante nella fase di programmazione ed indirizzo dei processi di sviluppo, devono acquisire consapevolezza della necessità di passare da un modello di gestione prettamente burocratico ad un modello manageriale che, nel rispetto delle regole fissate dall’ordinamento, sappia innescare processi di produzione di servizi che non solo assicurino efficienza ed efficacia all’azione amministrativa, quanto riescano a stimolare concretamente lo sviluppo locale.

Le Regioni, pertanto, devono assumere un ruolo aziendale o meglio di capogruppo di aziende, svolgendo una funzione di indirizzo e coordinamento nei confronti degli enti infraregionali: provincie, comuni, comunità montane, unioni di comuni. Sono, infatti, materialmente mutate non sole le competenze delle Regioni, ma è cambiato lo stesso quadro di riferimento e, pertanto, le Regioni devono diventare un’azienda di programmazione, di indirizzo e committenza, di coordinamento e concertazione, di governo di istituti decentrati in una logica di capogruppo Ciò comporta necessariamente un processo di revisione delle strutture organizzative interne: non si può infatti agire in un ambiente mutato con una organizzazione pensata in tutt’altro contesto.

Nel dibattito sul federalismo è presente, a mio avviso, quella che può essere considerata un implicita e pericolosa illusione: la convinzione che la regionalizzazione delle funzioni garantisca di per sé il superamento del modello burocratico e l’assunzione di una logica aziendale. Ma sappiamo, soprattutto nella nostra realtà, che non è così. Per evitare questo pericolo occorre accompagnare questo processo di decentramento delle funzioni con valide innovazioni sul piano organizzativo, forse ancora più complesse ed articolate, utili a modificare il modello di riferimento della Regione e degli enti che ad essa fanno capo. Le riforme, infatti, non vanno solo progettate, ma occorre governarle correttamente nella fase attuativa.

Occorre avviare un processo culturale che sappia far comprendere e gestire il cambiamento, attraverso una formazione guidata ricostituendo le elite professionali che sappiano unificare gli sforzi mettendo assieme esperienze, professionalità e culture nei diversi campi ponendole al servizio di un progetto evolutivo. Accanto alle misure strutturali assume rilevanza, in questo contesto di cambiamento necessario per guidare lo sviluppo,  l’attenta gestione delle risorse finanziarie pubbliche.   I trasferimenti statali sono destinati a ridursi sempre più. In questa situazione c’è solo una via d’uscita: aumentare la redditività delle risorse disponibili, aumentare cioè l’efficacia gestionale mettendo in pratica tecniche manageriali. La spinta al recupero dell’efficienza della gestione passa, per forza di cose, da un lato attraverso la rivalutazione della programmazione quale fase propedeutica, importantissima ed imprescindibile per razionalizzare le attività e l’uso delle risorse, dall’altro attraverso la misurazione dei costi dei rendimenti delle attività e delle azioni amministrative.

La fase della programmazione (che per la Regione rappresenta la funzione primaria)  definita sulla base della rilevazione delle esigenze e dei bisogni e della individuazione delle priorità, si deve innescare nel processo di formazione del bilancio degli enti, che non è un mero contenitore di dati, ma assume rilevanza fondamentale nella gestione dei processi di spesa legati alla realizzazione degli obiettivi individuati in sede programmatica. Diventa, perciò, importante, far corrispondere l’articolazione del bilancio, soprattutto sul versante della spesa, alla struttura organizzativa, ridisegnando il piano dei conti in modo da renderlo funzionale ad una contabilità di tipo direzionale evitando che la struttura di quelli che vengono di volta in volta chiamati centri di responsabilità o di costo, non si intersechi con la struttura organizzativa ma coincida con essa. Non devono esistere capitoli di bilancio a cavallo tra più strutture organizzative, in modo da permettere di conoscere quanto costano i singoli prodotti e capire quali risorse vengano allocate per realizzare quali prodotti.

All’interno di una stessa struttura possono esistere più capitoli di bilancio purché corrispondano ad una serie di funzioni ben definite e sia identificabile in maniera certa chi è responsabile delle funzioni assegnate. Come pure in un contesto di miglioramento organizzativo e gestionale assume notevole rilevanza il sistema dei controlli interni previsto dal decreto legislativo n.150/2009 che disciplina i controlli interni e, in particolare, il ciclo di gestione della performance e i sistemi di valutazione e di incentivazione del personale dipendente. Si tratta di strumenti di fondamentale importanza per assicurare sia la gestione del cambiamento, sia per recuperare alle amministrazioni quella necessaria efficienza ed efficacia che consenta lo sviluppo socio-economico del territorio. Pertanto, si deve puntare a razionalizzare le attività e le risorse, nel rispetto della separazione tra le funzioni politiche di indirizzo e controllo e le competenze gestionali spettanti ai dirigenti.

L’efficacia degli interventi tesi a migliorare la funzionalità delle strutture organizzative deve essere legata alla creazione di un valido sistema di controlli interni, quale volano di un percorso di innovazione e cambiamento inteso a coinvolgere tutta la struttura regionale. La funzione di verifica e controllo diventa, quindi, indispensabile per mobilitare tutto l’apparato burocratico nell’impegno di trasformare gli obiettivi in risultati concreti e portare a valore le attività svolte.

Serve, infine, uno sforzo congiunto e costante di tutte le forze politiche, sociali, sindacali, della dirigenza e del personale tutto, per fare in modo che, attraverso uno percorso condiviso, si possano concretizzate le condizioni per favorire lo sviluppo locale e realizzare le attese del Sud.

Luigi Bulotta

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